Ellujäämisest laienemiseni: Töörutiini murdmine

Harva on need numbrid, mis meeskonna lõhuvad. Uurides raskustes organisatsioone lähemalt, leiate sageli samad varjatud tõed:

“Minu lapsepõlv oli täiuslik, kuid ma ei tea, kuidas oma lapsi armastada.”
“Mu naine on imeline, seepärast on mul armuke.”
“Mu ülemus on geniaalne, kuid ma lähen koju nii kurnatuna, et ei suuda oma perega rääkida.”
“Olen oma mängu tipus, kuid joon iga õhtu, et pingeid maandada.”

Need ülestunnistused ei räägi ebakompetentsusest. Need paljastavad vaiksed jõud, mis käitumist juhivad: sõltuvused, ellujäämisstrateegiad ja mustrid, mis kujunesid palju enne esimest tööpäeva. Kui neid ei käsitleta, ei jää need privaatseks. Need kujundavad töökultuuri, otsustades, kas meeskonnad usaldavad üksteist või valmistuvad löögiks, kas suhtlemine on selge või pingetest varjutatud.

Miks “Miks” Pole Piisav

Enamik juhtimis- ja heaoluprogramme algab strateegia, oskuste ja suhtlemisega. Kuid teadmine, miks muutust on vaja, on alles algus. Raske osa, ja see, mis muudab muutuse püsivaks, on “kuidas” valdamine.

Ja see “kuidas” pole kunagi ühesuurune kõigile. Ellujäämisstrateegia, mis aitas kunagi asutajal kriisi läbi elada, võib muuta stabiilses ettevõttes oleva finantsdirektori jäigaks ja riskikartlikuks. Meeskonnaliikme perfektsionism võis kunagi hoida teda turvaliselt ebastabiilses perekonnas, kuid nüüd kütab see läbipõlemist. Võti on nende mustrite äratundmine enne, kui nad vaikselt juhtimist üle võtavad.

Ellujäämisrežiimi Tuvastamine Tööl

Kui ellujäämismustrid domineerivad, kipuvad organisatsioonid:

• Toimima reaktiivselt, mitte strateegiliselt
• Võitlema usalduse ja psühholoogilise turvalisusega
• Kaotama andekaid inimesi läbipõlemise või eemaldumise kaudu
• Varjama sügavamaid probleeme lühiajaliste lahendustega

Märgid on sageli peened. Kõrge sooritusega töötaja, kes äkki eemaldub. Juht, kelle stress väljendub mikromajandamises. Meeskond, kelle tootlikkus varjab vaikse rahulolematuse kultuuri.

Liikumine Ellujäämisest Laienemisse

Tsükli murdmine algab stabiilsusest. Stabiilsust ei ehitata “läbi surumisega”; see luuakse, käsitledes vanu päästikuid ja mustreid, mis reaktsioone pinge all kaaperdavad. Meeskonnad ja juhid saavad alustada järgmiselt:

• Loo ruum ausaks enesevaatluseks: julgustage arutelusid stressimustrite ja nende kütuseallikate üle, ilma hirmuta hinnangute ees.
• Toetuse normaliseerimine: tehke vaimse tervise ja coaching'u ressursside kättesaadavus standardseks töökultuuri osaks.
• Vastupanuvõime süsteemidesse ehitamine: seadke piirid ja töövood, mis kaitsevad fookust ja taastumisaega.
• Tervisliku juhtimise modelleerimine: juhid, kes tegutsevad stabiilsusest, loovad stabiilsust ka teistes.

Kui stabiilsus on esikohal, järgneb ja kestab sooritus.

Sisemise Stabiilsuse Laineefekt

Ellujäämisrežiimis tegutsev juht või meeskonnaliige edastab selle energia edasi. Vastupidi, kui inimesed tegutsevad sisemisest stabiilsusest, loovad nad usalduse ja selguse tooni. Otsused muutuvad kaalutletumaks. Suhtlus teravneb. Organisatsioon lõpetab survekatla olemise ja hakkab muutuma kohaks, kus inimesed ja kasum saavad koos kasvada.

Tuleviku Töökohad, Mis Kestavad

Järgnevatel aastatel edukad ettevõtted ei ole need, mis jooksevad kiiremini või suruvad tugevamalt. Need on need, mis suudavad kiirust säilitada ilma oma inimesi murdmata. Sellist vastupidavust ei ehitata juhatuse koosolekuruumis. See ehitatakse juurtes, kus isiklik kasv ja professionaalne sooritus kohtuvad.