Oleme kõik kuulnud rohepesust. See kontseptsioon viitab brändidele ja ettevõtetele, kes väidavad, et tegutsevad keskkonna heaks, et säilitada ja võita kliente, samal ajal kui nad ei tegutse nende väidete järgi või veelgi hullem, kahjustavad aktiivselt oma tegevusega keskkonda.
Seda nimetatakse pesuks, sest see viitab esimesele korrale, mil see termin loodi. 1986. aastal kirjutas Jay Westerveld hotellide kettidest, kes palusid oma klientidel hoida oma rätikuid, et vältida nende tarbetut pesemist veesäästlikkuse ettekäändel, kui tegelikult oli tegemist esmajoones rahasäästuga.
Kui roheliseks muutumine puudutab meie planeedi tervist, siis sarnaseid toksilisi mustreid võib täheldada ka meie tervise ja heaolu osas.
Kuni viimase ajani oli oma töötajate heaolust hoolimine ja selle heaolu suurendamiseks meetmete ja tegevuste aktiivne rakendamine midagi, mida peeti “heast omamiseks”.
Väga sageli olid need tegevused tegelikult olnud “reaktsioonid”. Alles probleemi tekkimisel tegutses ettevõte ja leidis lahenduse. Sageli oli üksikisiku ülesanne teha suurem osa tööst, et “paremaks saada” ja naasta tööle “parandatuna”.
Teine lähenemine oli “tervislikud soodustused”, nagu soodushinnaga või tasuta jõusaali liikmemaksud töötajatele, kellel sageli polnud aega isegi oma laua taga lõunat süüa…
Kui COVID tabas ja organisatsiooni struktuuri kõrgemad ja madalamad liikmed seisid silmitsi oma heaolu kriisiga (kodused, pole enam rutiine, kellegagi rääkida, pole piire…) tõusis vaimne tervis kõigi prioriteetide nimekirja alumisest otsast ülemisse.
Mis varem olid soodustused, muutub üha enam konkurentsieeliseks, mida töötajad otsivad, kui nad positsioonidele kandideerivad.
Kui midagi hakkab muutuma “trendikaks”, siis on loomulikult surve ühiskonnalt (olgu see siis meedia või turg), et sellega sammu pidada ja kui mitte trendi seada, siis vähemalt tihedalt järgida.
See surve on sageli see, mis viib mõned veidi vähem hoolikad ettevõtted nurki lõikama, st keskendudes sümptomitele pigem kui probleemide juurtele (pakkudes organisatsioonilist coachingut, kui tegelikult on vaja koormust vähendada); vastutuse panemine töötajale pigem kui juhtkonna rolli peegeldamine või eeldamine, et kõik on korras, sest keegi ei julge isiklikest probleemidest rääkida!
Mitte iga kehv “heaolu poliitika” ei tulene hoolimatust ettevõtte juhtimisest. Väga sageli tuleneb see lihtsalt kogu selle uudsusest, teadmiste puudumisest teema kohta ja teadmatusest, kust alustada või millele esmalt keskenduda. On oluline koolitada HR-spetsialiste ja toetada neid nende käsutuses olevate parimate tööriistade ning KPI-de välja selgitamisel, mida nende konkreetsete meeskondade jaoks vaadata.
Ainult oma poliitikate ja tegevuste mõju mõõtmise kaudu suudab ettevõte pikas perspektiivis tõeliselt muutuse teha.
Uuringud näitavad (allikas), et heaolu igapäevaseks kogemiseks on 5 tugisammast:
– Ühendamine (inimestega)
– Ole füüsiliselt aktiivne
– Õpi uusi oskusi
– Anna teistele
– Pööra tähelepanu (olevikule)
Need võivad tõesti inspireerida lihtsaid samme, mida rakendada ja mõõta (soodustada rohkem üks-ühele kohtumisi, korraldada jalutuskäike lõunapausil, luua koolitus- ja oskuste jagamise võimalusi, õppida üksteiselt, tähistada üksteise võite…)
Kooskõlas nende soovitustega soovitaksime alustada oma inimestega ühenduse loomisest: Rääkige tegelikult ja proovige koos või sõltuvalt teie ettevõtte suurusest esindajatega välja selgitada, millised on peamised probleemid.
Alustage väikselt, vaadake üle ja kordake!
Seotud:
Investeeringutasuvus vaimse tervise kultuuri loomisel
Tõhus vaimse heaolu kultuuri loomine
8 suurimat valupunkti HR-le
Autori kohta
Psühholoogia sisulooja Siffis
Morgane loob kaastundlikku ja kaasahaaravat sisu, mis muudab vaimse tervise vestlused inimlikumaks ja kättesaadavamaks. Siffis ühendab ta jutustamise ja strateegia, et edendada hoolivuse ja ühenduse kultuuri töökohal.
Hiljutised postitused
