Praeguse elutempo juures on üha märgatavam, et inimestel on rohkem stressi ja pingeid kui kunagi varem. Selline kasvav surve töökohal võib väga kiiresti viia töötajate läbipõlemiseni. Läbipõlemist ei põhjusta alati inimesed ise. See probleem on sageli tingitud töökeskkonnast. 2018. aasta Gallup’i uuring näitab, et tööandjad mängivad läbipõlemise tekkes suurt rolli.
Mõistet “läbipõlemine” kasutati esmakordselt 1970-ndatel teatud töövaldkondades. Kuna probleem hakkas kasvama, lisati see Maailma Terviseorganisatsiooni rahvusvahelisse haiguste klassifikatsiooni kutsealusena 2019. aastal. Tööandja vastutab keskkonnategurite eest. Seepärast on tööandja kohustus märgata ohumärke ja teha samme läbipõlemise vältimiseks.
2018. aastal Gallup’i avaldatud uuringutulemustest sai teada, et nad viisid läbi uuringu 7500 täiskohaga töötaja seas. Selles küsitluses teatas 23% töötajatest, et tunnevad läbipõlemist väga sageli või sageli. Täiendavad 44% töötajatest ütlesid, et tunnevad end läbipõlenutena mõnikord. Nende numbrite kokkuliitmise tulemusel selgub, et kaks kolmandikku töötajatest kogevad oma töös läbipõlemist. Mõelge korra enda kolleegidele – see on suur osa meist, kes võiksid pingutada!
Tööandja jaoks on suur erinevus kulude osas, kas nende töötajad on hea vaimse tervise seisundis või läbipõlenud. Läbipõlemise all kannatavad töötajad vajavad tõenäosusega 63% rohkem haiguspäevi. Samuti on neil 2,6 korda suurem tõenäosus aktiivselt uut töökohta otsida, et sellest olukorrast välja pääseda. Isegi kui need inimesed töökohti ei vaheta, muudavad nende mured ja raskused nende tööülesannete täitmise oluliselt halvemaks kui õnnelikud kolleegid.
Läbipõlemine vähendab tootlikkust, keskendumisvõimet, nähtub frustratsiooni ja pidevat väsimust. Kui meeskonnas on üks või mitu inimest, kellel on sellised probleemid, võib see tähendada töövõime olulist langust. See mõjutab nii individuaalseid kui ka organisatsioonilisi tulemusi.
Need on peamised tegurid, millele tööandjad peavad keskenduma, püüdes vähendada läbipõlemise riski.
Kui inimesed tunnevad, et neid koheldakse võrreldes teiste töötajatega ebaõiglasemalt, kahekordistub nende läbipõlemise oht kohe. Ebaõigluse tunnetamine võib tulla erinevatest teguritest. Näiteks võib ebaõiglus tähendada, et juhtidel on selged lemmikud. Nad võivad olla oma otsustes erapoolikud või töötajatele makstakse samade tööülesannete eest erinevalt.
Töötaja peab suutma tööandjat usaldada. Hoiakud muutuvad, kui nad tunnevad, et nad pole teistega sarnases olukorras. Võib tekkida trots tööandjate suhtes või hakkavad nad olema hoolimatud oma tööülesannete suhtes.
Seda silmas pidades peaks juht alati oma meeskonda tervikuna vaatlema. Mõista, et töökohal pole ebaõiglusele ruumi. Selline käitumine võib kiiresti tagasi lööma hakata, mõjutades negatiivselt töötajate vaimset tervist ja tootlikkust.
Kui annate töötajale rohkem tööd, kui tal kunagi on aega ära teha, võivad nad alguses seda väljakutsena vaadata. Probleemiks muutub see siis, kui nad saavad aru, et vaatamata jõupingutustele ei ole ülesannete hallamine võimalik. Isegi väga produktiivne töötaja kaotab optimismi, kui talle antakse nii palju ülesandeid, et neid ei saa ära teha.
Juhi roll sellises olukorras on anda töötajatele optimaalne töökoormus. Töötaja ülesanne on enda eest hoolitseda. Kui töökoormus on liiga suur, peavad nad kohe sellest oma juhile teatama. On väga oluline, et juht oleks aruteludele avatud. Töötaja ei tohiks karta oma juhile öelda, kui see hakkab liiga suureks minema.
Gallup’i uuring näitas, et ainult 60% töötajatest arvavad, et nad teavad, mida neilt töökohal oodatakse. Kui suunised ja ootused pole selged, on töötajatel väga raske oma ülesannetega toime tulla. See viib segaduse ja frustratsioonini.
Tavapraktikas on inimestel tööülesannete kirjeldus, kus on kirjas nende tööülesanded. Kui need tööülesanded hakkavad aja jooksul kogunema ja kasvama, võib see viia töötaja rolli selgusetuseni. Kui ülesanded muutuvad liiga keeruliseks või liiga hajutatud, peab töötaja tunnistama probleemi ja rääkima sellest oma tööandjale. Tööandja peaks võtma aega, et regulaarselt töötajatega koosolekuid pidada, arutada neile antud ülesandeid ning rääkida ootustest ja senistest tulemustest. See annab töötajatele kindlustunnet oma töös nii minevikus kui ka tulevikus.
Kui töötaja on jäetud üksi oma ülesannete, murede ja isegi saavutustega, kaotavad nad kontakti juhiga. Isegi väga motiveeritud töötaja võib aja jooksul mõista, et keegi ei pööra tähelepanu sellele, mida nad teevad. Nad tunnevad toetuspuudust. Miks peaksid nad siis andma endast parima? Töötaja kaotab huvi oma töö vastu ja teeb lõpuks miinimumi.
Jutud ja pidev suhtlemine juhiga paneb töötajad tundma, et nad saavad juhile kaastaabi loota. Töötajad, kes tunnevad oma juhilt toetust, on 70% vähem tõenäolised läbipõlemise ohvriks langemiseks.
Kui töötajad tunnevad, et neil pole oma ülesannete täitmiseks kunagi piisavalt aega, on neil läbipõlemise risk väga kõrge. Kui juht annab töötajale ülesande, peab ta olema võimeline seda analüüsima ja välja töötama ülesande täitmiseks realistliku ja mõistliku ajapiiri.
Tihti seavad inimesed ülesandeid ilma läbi mõtlemata, kui palju aega sellele kulub. Kui töötaja ei suuda ülesannet antud ajaga täita ja neil on mitu ülesannet ootamas, hakkab kogu töö kuhjuma.
Töötaja peab enda eest seisma ja teavitama oma juhti, kui nad ei suuda ülesannet täita antud ajapiirides ja jäävad maha. Juht¬i roll sellises olukorras on suhtlemise ja realistlike ootuste seadmine. Kui ülesande ajastamiseks pole eelnevat kogemust, peaksid juht ja töötaja üritama kokku leppida mõistlikus ja paindlikus ajapiiris. See aitab tõenäolisemalt saavutada mõistliku ajaplaani ja tunne, et töötajat kuulatakse.
Läbipõlemist on võimalik vältida, ennetada ja ette näha. Kui juht keskendub suhtlemisele, võrdsele kohtlemisele ja realistlikult läbimõeldud ülesannetele oma juhtimisstrateegiates, on ta palju paremas positsioonis. Kui töötajad on olukorras, kus nende jõud hakkab lõppema, teeb erinevuse hea ja tähelepanelik juht. Väsinud ja läbipõlenud töötajad mõjutavad organisatsioonikultuuri, klienditeenindust ja arengut. Juhid peaksid tegema kõik võimaliku selliste probleemide vältimiseks.
Muud olulised tegurid võivad põhjustada läbipõlemist, aga kui soovite kuskilt alustada, siis see ülaltoodud loetelu on see, millele peaksite keskenduma.
Lugege lähemalt meie psühholoogide arvamusi läbipõlemisest.
Seotud:
Autori kohta
Psühholoogia sisulooja Siffis
Morgane loob kaastundlikku ja kaasahaaravat sisu, mis muudab vaimse tervise vestlused inimlikumaks ja kättesaadavamaks. Siffis ühendab ta jutustamise ja strateegia, et edendada hoolivuse ja ühenduse kultuuri töökohal.
Hiljutised postitused
