Läbipõlemise mõistet kasutati esmakordselt 1970. aastatel teatud töövaldkondades. Probleemi kasvu tõttu lisati see 2019. aastal tööalase nähtusena WHO rahvusvahelisse haiguste klassifikatsiooni.
Siin uurime, kuidas tööandja saab panustada töötajate läbipõlemise vältimisse.
2018. aastal avaldas Gallup uuringu tulemused mille nad viisid läbi 7 500 täistööajaga töötaja seas. Kuigi uuring viidi läbi enne COVID-i, on läbipõlemise põhjused tänapäeval üsna sarnased. Selles uuringus teatas 23% töötajatest, et tunnevad sageli või väga sageli läbipõlemist. Veel 44% töötajatest teatas, et tunneb end aeg-ajalt läbipõlenuna. Need arvud kokku liites selgub, et 2/3 töötajatest kogeb oma töös läbipõlemist. Mõelge hetkeks oma kolleegidele – see on suur osa meist, kes võivad olla kimpus.
Tööandja jaoks on kulude osas suur erinevus, kas nende töötajad on vaimselt terved või on nad läbipõlenud. Läbipõlemise all kannatavad töötajad vajavad ja kasutavad haiguspäevi 63% suurema tõenäosusega. Samuti on 2,6 korda tõenäolisem, et nad otsivad aktiivselt uut töökohta, et pääseda olukorrast, mida nad seostavad oma töökeskkonnaga. Isegi kui need inimesed oma töökohti ei vaheta, muudavad nende mured ja raskused töösoorituse märgatavalt halvemaks kui nende õnnelikumatel kolleegidel.
Läbipõlemine viib tootlikkuse languseni, keskendumisvõime vähenemiseni, pettumuste ja väsimuseni.
See mõjutab nii üksikisikut kui ka organisatsiooni.
Need on peamised tegurid, millele tööandjad peaksid keskenduma, püüdes vähendada läbipõlemise riski.
Kui inimesed tunnevad, et neid koheldakse ebaõiglaselt võrreldes teiste töötajatega, siis nende läbipõlemise risk enam kui kahekordistub kohe. Ebaõiglase kohtlemise tunne võib tuleneda erinevatest teguritest. Näiteks võib ebaõiglus tähendada, et juhtidel on selged lemmikud. Nad võivad olla oma otsustes erapoolikud või töötajad saavad samade tööülesannete eest erinevat tasu.
Töötaja peab saama oma tööandjat usaldada. Nende hoiakud muutuvad, kui nad tunnevad, et nad ei ole teistega samaväärses olukorras. Nad võivad tunda trotsi oma tööandjate vastu või hakata oma tööülesannete suhtes hooletuks muutuma.
Sellest lähtudes peaks juht alati vaatama oma meeskonda tervikuna. Mõista, et töökohal ei ole ebaõiglusele kohta. See võib kiiresti kahjustada töötajate vaimset tervist ja tootlikkust.
Kui annate töötajale rohkem tööd, kui nad etteantud ajaga täita suudaksid, võivad nad seda esmapilgul pidada väljakutseks. Probleem tekib siis, kui nad mõistavad, et vaatamata nende pingutustele ei ole töökoormust hallata võimalik. Isegi väga produktiivne töötaja kaotab optimismi, kui talle antakse nii palju ülesandeid, et neid pole võimalik täita.
Juhi roll sellises olukorras on aidata töötajatel välja selgitada nende jaoks optimaalne töökoormus. Kui koormus on liiga suur, peab töötaja sellest kohe oma juhile teatama. Väga oluline on, et juht oleks selle teema aruteluks avatud. Töötaja ei tohiks karta juhile öelda, kui koormus hakkab liiga suureks minema, ja nad peaksid koos lahenduse leidma.
Gallupi uuring näitas, et ainult 60% töötajatest leiab, et nad teavad, mida neilt töökohas oodatakse. Kui juhised ja ootused ei ole selged, on töötajatel väga keeruline oma ülesannetega sammu pidada. See põhjustab segadust ja pettumust.
Tavaliselt on inimestel ametijuhendid, mis määratlevad nende tööülesanded. Kui need tööülesanded hakkavad aja jooksul kuhjuma ja kasvama, võib see kaasa tuua töötaja rolli ebaselguse. Kui ülesanded muutuvad liiga keeruliseks või liiga laialivalguvaks, peab töötaja probleemi tunnistama ja sellest oma tööandjale rääkima. Tööandja peaks võtma aega, et regulaarselt oma töötajatega kohtuda, arutada antud ülesandeid ning rääkida ootustest ja seni saavutatud tulemustest. See annab töötajatele kindlustunde nende töö suhtes, nii varasemate saavutuste kui ka tuleviku osas.
Kui töötaja jääb oma tööülesannete, murede ja isegi saavutustega üksi, kaotab ta kontakti oma juhiga. Isegi väga motiveeritud töötaja võib aja jooksul aru saada, et keegi ei pööra tähelepanu sellele, mida ta teeb, ja tunneb seetõttu toe puudumist. Miks peaksid nad siis endast parima andma? Töötaja kaotab huvi oma töö vastu ja lõpuks teeb vaid miinimumi.
Pidevad arutelud ja suhtlus juhiga tekitavad töötajale tunde, et ta on toetatud. Töötajad, kes tunnevad oma juhilt tuge, on 70% väiksema tõenäosusega läbipõlemise ohvrid.
Kui töötajad tunnevad, et neil pole oma ülesannete täitmiseks kunagi piisavalt aega, on nad väga suure läbipõlemise riski all. Kui juht annab töötajale ülesande, peab ta olema võimeline määrama selle täitmiseks realistliku ja mõistliku tähtaja.
Tihtipeale pannakse tööülesandeid paika, mõtlemata läbi, kui palju aega nende täitmine tegelikult võtab. Kui töötaja ei suuda ülesannet määratud aja jooksul täita ja ootamas on veel mitu ülesannet, siis hakkab kogu töö kuhjuma.
Töötaja peab enda eest seisma ja oma juhile teatama, kui ta ei suuda ülesannet tähtaja jooksul täita ning jääb sellega maha. Juhi roll sellises olukorras on suhelda ja seada realistlikke ootusi. Olukordades, kus ülesande ajastamiseks puudub varasem kogemus, peaksid juht ja töötaja püüdma koos kokku leppida mõistlikus ja paindlikus tähtajas. Nii on suurim tõenäosus saada realistlik ajakava ning töötaja tunneb, et teda kuulatakse.
Läbipõlemine ei ole ainult töötaja koorem, vaid ka töötaja peab oma osa panustama.
Läbipõlemist saab kindlasti vältida, ennetada ja ette näha. Kui juht keskendub oma juhtimisstrateegiates suhtlemisele, võrdsele kohtlemisele ja realistlikele, hästi läbimõeldud ülesannetele, on ta palju paremas positsioonis. Kui töötajad on raskes olukorras, on hea ja tähelepaneliku juhi tugi määrava tähtsusega. Väsinud ja läbipõlenud töötajad mõjutavad organisatsioonikultuuri, klienditeenindust ja arengut. Juhid peaksid andma endast parima selliste probleemide vältimiseks.
On ka teisi olulisi tegureid, mis võivad viia töötajate läbipõlemiseni, kuid kui soovite kuskilt alustada, on ülaltoodud nimekiri suurepärane algus, millele keskenduda.
Loe rohkem, mida meie psühholoogidel on läbipõlemise kohta öelda.
Seotud:
Autori kohta
Psühholoogia sisulooja Siffis
Morgane loob kaastundlikku ja kaasahaaravat sisu, mis muudab vaimse tervise vestlused inimlikumaks ja kättesaadavamaks. Siffis ühendab ta jutustamise ja strateegia, et edendada hoolivuse ja ühenduse kultuuri töökohal.
Hiljutised postitused
